Мотивация сотрудников — точно в цель

Cтруктура покупательского спроса в России продолжает смещаться в сторону более дешевого ассортимента услуг и товаров. Основная причина этой тенденции заключается в том, что более половины населения считает, что их финансовое положение в последнее время ухудшается.

Стремление клиентов экономить приводит к ужесточению ценовой конкуренции среди поставщиков. Поставщики услуг и товаров вынуждены осваивать более дешевые технологии (производственные, маркетинговые) и, среди прочего, сокращать расходы на персонал.

Попытки оптимизировать расходы на персонал часто приводят к снижению трудовой мотивации сотрудников и мнению, что руководство организации не уделяет данному вопросу достаточного внимания. Это, кроме очевидных последствий в виде снижения качества обслуживания клиентов, провоцирует рост текучести кадров.

В итоге компании ведут двойную борьбу. С одной стороны — это борьба за клиентов, стремящихся к сокращению расходов, а с другой — борьба за повышение мотивированности сотрудников на фоне сокращения издержек на персонал.

Ситуация непростая, но с ней можно справиться, прибегнув к эффективным методикам мотивации, уже успевшим успешно зарекомендовать себя в условиях современной России.

Виды мотивации и как с ними работать

Мотивация — это побуждение к действию. Это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация основана на самом содержании деятельности: профессиональная функция, которую сотруднику нравится исполнять; работа, которую нравится делать.
Самые ценные сотрудники — те, которых внутренне увлекают профессия и задачи, которые вы перед ними ставите, и которым хочется добиться в этом высот. Но не стоит думать, что, наняв таких людей, можно не беспокоиться об их внешней мотивации — как раз наоборот. За внутренне мотивированных работников готов сразиться любой работодатель, поскольку именно они держат планку качества в вашей компании, следят за новинками отрасли и являются образцом для всего коллектива. Постоянно проводите мониторинг рынка труда и предлагайте вашим самым эффективным сотрудникам условия чуть лучше, чем у конкурентов — тогда вы сможете быть уверены, что лучшие специалисты не покинут вас неожиданно.

Внешняя мотивация не связана с содержанием работы, а обусловлена внешними по отношению к сотруднику обстоятельствами.
В большей мере работодатель влияет именно на внешнюю мотивацию, и именно о ней пойдет дальше речь.

Положительная и отрицательная мотивация

Мотивацию, основанную на положительных стимулах («сделай хорошо — получишь благодарность/поощрение/премию/привилегию»), называют положительной.
Мотивацию, основанную на отрицательных стимулах («сделаешь плохо — получишь выговор/взыскание/не получишь премию/лишишься привилегии»), называют отрицательной.

Отрицательная мотивация. Отчисления и удержания из зарплаты: что законно, а что — нет

Законные отчисления и удержания из зарплаты:

• отчисления НДФЛ (ст. 224 НК РФ);
• отчисления в ФОМС, ТФОМС, ПФР и ФСС (Федеральный закон № 212-ФЗ);
• удержание переплаченных сумм по зарплате, авансам, командировочным расходам (см. 137 ТК РФ);
• добровольные отчисления работников в профсоюз (ст. 377 ТК РФ);
• возмещение ущерба имуществу работодателя, за исключением случаев нормального хозяйственного риска (ст. 238, 239 ТК РФ).

Все остальные отчисления и удержания — вне рамок закона.

Единственный законный способ «наказать работника рублем» — не «поощрить» его (то есть не выдать премию согласно ст. 191 ТК РФ). Если вы хотите использовать именно отрицательные стимулы для мотивации сотрудников — сформулируйте условия получения премии как «100% суммы премии выплачивается при отсутствии нарушений», а при совершении тех или иных проступков — премия будет уменьшаться.
Но стоит обратить внимание, что, согласно ряду опросов, у более, чем половины сотрудников, работающих по системе отрицательной мотивации, доминирует ориентация на избегание неудач, а не на достижение результата — они работают «формально», по минимуму, единственная цель — не получить взысканий. О прогрессе, интенсификации и общих улучшениях речь здесь не идет.

Материальная и нематериальная мотивация

Вспомним определение мотивации, данное чуть раньше в этой статье: «Мотивация… [- это] способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.»

Чтобы разобраться в типах человеческих потребностей, обратимся к широко используемой в менеджменте «Пирамиде потребностей Маслоу» (на рисунке справа).

Потребности человека Маслоу расположил в виде пирамиды.

На низших двух ступенях — физиологические потребности, выше — потребности социального и личностного характера.

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, более актуальными становятся потребности более высокого уровня.

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разнообразны. Например, для удовлетворения потребности в уважении одному человеку требуется завоевать статус выдающегося профессионала, получив ряд международных наград, а другому достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет.

Поговорим сначала об удовлетворении физиологических потребностей сотрудников — то есть материальной мотивации.

Материальная мотивация — не что иное, как зарплата. Достойный уровень зарплаты позволит сотруднику меньше «думать о быте», чувствовать себя в безопасности, по достоинству оценить иные, нематериальные меры поощрения.

Уровень зарплаты, превышающий базовые бытовые потребности сотрудника, также удовлетворяет его потребность в признании и уважении.

Однако, «заманивая» хороших специалистов зарплатой и периодически повышая ее, вы можете увеличить бюджет на зарплату до нерентабельных величин. Чтобы предлагать условия лучше, чем у конкурентов, играйте на балансе материальной и нематериальной составляющих мотивации.

Прежде чем начать моделировать в вашей CRM-системе те или иные схемы материальной мотивации сотрудников, оцените роль каждого сотрудника в привлечении и удержании клиентов.

Если это специалисты, к которым стремятся попасть клиенты — справедливо будет сделать акцент на вознаграждении за их личный вклад в общее дело (% от стоимости оказанных ими услуг и проданных товаров, % перезаписи лично к ним, средняя оценка их личной работы в ходе контроля качества обслуживания).

Если это сотрудники, обеспечивающие лояльность клиентов к организации в целом — основную мотивационную составляющую калькулируйте от общих показателей компании (выручка, общий % перезаписи, общий средний чек, средняя оценка работы организации в целом по результатам контроля качества обслуживания).

А теперь — «вишенка на торте»: нематериальная мотивация, также называемая «соц.пакет».

Для начала давайте разделим понятия «социальные гарантии» и «соцальный пакет».

Социальные гарантии — это то, что вы обязаны предоставить работнику по закону:

• официальное трудоустройство
• оплачиваемый отпуск
• оплачиваемый больничный
• оплата сверхурочных
• отпуска для студентов
• декретный отпуск с сохранением места
• и т.д.

Социальный пакет — это льготы, которые вы предоставляете добровольно.
Это инструменты мотивации, направленные на удовлетворение социальных и личностных потребностей сотрудников, которые могут стоить вам немного, но очень много значить для сотрудников.

Инструменты, нацеленные на удовлетворение потребности в принадлежности и любви:

• поздравления с личными и государственными праздниками
• корпоративные мероприятия, тимбилдинги
• конкурсы идей об улучшении работы компании
• скидки на услуги организации для ее сотрудников
• создание и финансирование команды для соревнований в корпоративных спортивных лигах
• предоставление гибкого графика работы согласно индивидуальным потребностям работника (см. ст. 102 ТК РФ)
• оплата услуг страхования (ДМС, ОСАГО, КАСКО и др.), химчистки, детского сада, коммунальных платежей, спортзала, …

Инструменты, нацеленные на удовлетворение потребности в признании и уважении:

• доска почета «Лучший сотрудник месяца»
• дипломы / вымпелы / статуэтки / призы по итогам работы за квартал и церемонии их вручения
• именное парковочное место
• именные визитки; именная табличка на столе, двери кабинета, общем плане помещения; имя специалиста в графике работы заведения

Инструменты, нацеленные на удовлетворение познавательных потребностей:

• оплата обучающих курсов и курсов повышения квалификации, получения дополнительного образования (и/или корректировка рабочего графика для их прохождения)
• оплата участия в (профессиональных) конкурсах (и/или корректировка рабочего графика для их прохождения)
• оплата туристических путевок
• финансирование экспериментов и изобретений (и/или выделение помещения для их проведения)

Инструменты, нацеленные на удовлетворение эстетических потребностей:

• бюджет на индивидуальное оформление рабочего места
• покупка билетов на спектакли, выставки, концерты, представления (и/или корректировка рабочего графика для их посещения)

Инструменты, нацеленные на удовлетворение потребности в самоактуализации (реализации личных способностей и возможностей человека, обретении смысла существования). Часто в качестве «потребности в самоактуализации» объединяют все 3 верхние ступени пирамиды Маслоу.

• поощрение хобби и талантов сотрудника (финансирование и/или подстройка рабочего графика)
• поощрение изобретательской, научной, преподавательской деятельности, помощь в публикации материалов, патентовании
• организация копоративных мероприятий, направленных на самореализацию сотрудников

Как грамотно использовать возможности нематериальной мотивации: «принцип кафетерия» и «грейдерная» система.

Шаг 1
Какие-то инструменты мотивации вы захотите применять всегда и для всего персонала (например, конкурс идей по улучшению работы компании или конкурс на лучшего сотрудника месяца).
Ценность остальных льгот оцените в баллах (чем «ценнее» льгота — тем больше баллов она будет «стоить») – в зависимости от личной ценности для сотрудников и сложности предоставления для вас. Оценка будет разной для разных компаний.

Например:

Индивидуальное парковочное место 

• 1 балл, если у вас есть своя территория для парковки
• 5 баллов, если вам придется оплачивать это место своему арендодателю

Индивидуальное оформление рабочего места

• 1 балл, если предложение распространяется на приобретение нескольких аксессуаров
• 5 баллов, если вы готовы провести переоформление всего кабинета

Билеты в театр и на коцерты

• 1 балл, если компания по распространению билетов является вашим рекламным партнером и предоставляет билеты со скидкой
• 5 баллов, если не является

Индивидуальный гибкий график работы

• 1 балл, если это бухгалтер, маркетолог, системный администратор или иной сотрудник, чья работа не привязана к графику обслуживания клиентов
• 5 баллов, если это специалист, работающий согласно графику обслуживания клиентов

Шаг 2
Рассчитайте для каждого сотрудника свое количество баллов, которые он сможет потратить на льготы.

Слово «грейдерный» — от английского grade (степень, класс).

Сформируйте список критериев для оценки класса («грейда») каждого сотрудника, для каждого критерия сформируйте шкалу оценки в баллах.

Критериями могут являться как личные характеристики сотрудника, так и ключевые показатели эффективности работы:

Личные характеристики сотрудника, например:

• Квалификация сотрудника (1-5 баллов)
• Репутация сотрудника и популярность его имени (1-10 баллов)
• Степень ответственности сотрудника в рамках его функции (1-10 баллов)
• Размер личной клиентской базы сотрудника (1-10 баллов)
• Возможность сотрудника работать в сложном графике, например, в ночные смены (1-3 балла)

Ключевые показатели эффективности работы сотрудника (вам будет легко отслеживать их в вашей CRM-системе), например:

• Повышение среднего чека на 10% по сравленению с уровнем предыдущего квартала (+1 балл при достижении этого показателя). Каждый квартал проводите для каждого сорудника усреднение дополнительных баллов по этому показателю.
• Процент перезаписи клиентов — не ниже 40% в течение квартала (+1 балл при достижении этого показателя)
• Средняя оценка удовлетворенности клиентов — не ниже 4,8 балла в течение квартала (+1 балл при достижении этого показателя)

​Кроме того: 
в качестве дополнительного инструмента мотивации вы можете предоставить некоторым сотрудникам дополнительное количество «стартовых» баллов (например, 1-3 балла). Но это не обязательно, поскольку каждый сотрудник в любом случае получит минимальное количество баллов по применимым к нему критериям (например, квалификация, степень ответственности и т.д.).

Шаг 3

«Принцип кафетерия»: предоставьте сотруднику самому выбрать свой соц.пакет, потратив свои «грейдерные» баллы на те льготы, которые ценны именно для него:

• Кто-то будет очень рад, если вы предоставите ему полис ДМС. А кто-то болеет очень редко и ДМС почти не пользуется, зато он был бы просто счастлив, если бы вы оплатили ему ОСАГО.
• Кто-то хочет воспользоваться предложением частичной оплаты спортзала. А кто-то привык бегать по утрам на дорожке соседней спортплощадки, и этой льготе однозначно предпочтет оплату курсов повышения квалификации.
• А кому-то важнее всего перечисленного будет, если вы позволите ему иметь график с окончанием смены в 17:30, потому что тогда он сможет самостоятельно встречать ребенка из детского сада.

В итоге за те же или (часто!) меньшие деньги вы получите коллектив индивидуально мотивированных сотрудников, знающих, что работодатель заботится о каждом из них.

Вы бы любили такую компанию?